Strategie executie met Agile Lean Portfolio Management

door | jun 27, 2022

Kom van bedrijfsvisie naar uitvoering van de juiste zaken in agile teams

Het belang van richting geven door management en een check op de realisatie van doelen wordt steeds groter. Management heeft vaak geen idee waar Agile teams precies aan werken of dat het de juiste dingen zijn waar het geld naar toe gaat. Wens jij ook meer grip? Implementeer Lean Portfolio Management in de organisatie en de gerealiseerde Epics sluiten veel beter bij de organisatiedoelen aan.

Lean Portfolio Management gaat om richting geven en de doelen stapsgewijs naar de Agile teams brengen. OGSM (Objectives, Goals, Strategies, Measures) is een strategie planning methode en helpt bij richting geven aan de visie en strategie. Over OGSM meer in deze blog. Dit stappenplan toont hoe je strategische onderwerpen (OSGM strategies) aan Epics kunt koppelen met het Portfolio Kanban. Uiteraard kun je een andere strategie planning methode gebruiken, het principe blijft gelijk.

Stap 1. Formuleer de juiste Epics bij de Strategies

Wanneer we de goals en strategies uit de OGSM hebben vastgesteld (zie blog OGSM) weten we hoe we op hoofdlijnen onze doelen willen bereiken en waarom we juist dit willen doen.

De Strategies zijn vaak nog redelijk abstract voor scrumteams, zoals ‘we realiseren dit jaar meer zelf service mogelijkheden aan klanten’. Door hier de juiste Epics bij te formuleren weten teams niet alleen wat er gerealiseerd moet worden maar, heel belangrijk, waarom! Dit helpt bij focus, verbinding, inspiratie, draagvlak en intrinsieke motivatie in de teams. Door draagvlak staan degenen die het plan uitvoeren er ook echt achter. Zeker als de teams hier vervolgens autonoom aan kunnen werken en zelf bepalen hoe ze dit regelen.

In de praktijk komt de strategie input vanuit het management. Mijn advies is om bij het vaststellen van de Strategies de Product Owners te betrekken. Zij zijn de schakel naar de Agile teams en bron van het leiden en enthousiasmeren van de teams op de Goals die de organisatie wil bereiken. Het gaat hier om eigenaarschap voelen door degenen die het uitvoeren. Als je een goed plan hebt en niemand voelt zich eigenaar of heeft er zin in dan werkt het niet.

Het MT en de PO-ers stellen samen vast welke Epics bijdragen aan het behalen van de Strategies. In het voorbeeld van self service kan dat bijv. zijn ‘klant kan adreswijziging doen in de app’. Kies zorgvuldig, dat leidt tot focus en meer kans dat het te realiseren is. Bij self service zijn natuurlijk meerdere Epics mogelijk. Prioriteer deze op waarde voor de klant en zet ze weg in de tijd. Achter elkaar in plaats van aan alles een beetje te doen.

Wanneer er sprake is van een bestaande Epic lijst is een handige aanpak om bestaande Epics te matchen op de strategische doelen en onderliggende Strategies. Wanneer iets niet goed matcht is dat reden voor een gesprek.

Bij elke Epic is het verstandig een Lean Business Case op te stellen waarin helder is wat de bijdrage is aan de OGSM (of bedrijfsdoelen) en hoe dat meetbaar is. Hierdoor bereik je een check op realisatie van het oorspronkelijke doel. Het is immers meetbaar gemaakt.

Stap 2. Koppel elke Epic aan een strategy en measure

Belangrijk is dat we Epics koppelen aan Strategies en niet per team opnemen, immers meerdere teams kunnen aan 1 Epic werken. Dit is de werkelijke mindshift: van gesprekken per team naar gesprekken over realiseren van doelstellingen met teams.

Maak een overzicht van de Strategies, koppel de bijbehorende Epics en stel vast aan welke Measure(s) de Epic bijdraagt. Welke KPI’s zien we positief wijzigen wanneer we deze Epic afronden?

Gedeelde verantwoordelijkheid = geen verantwoordelijkheid. Elke Measure heeft een eigenaar met verantwoordelijkheid voor de realisatie van de Epic. Als er geen Measure te koppelen is dan leidt dat tot een gesprek en onthoud: iets niet uitvoeren is ook een optie.

Stap 3. Review met Measure eigenaar

Belangrijk is om na de koppeling het complete overzicht met de Measure eigenaar te reviewen om te borgen dat het volledig is met de juiste epics voor deze doelen. Stel vast: hebben we er vertrouwen in dat we met deze activiteiten onze bedrijfsdoelstellingen gaan behalen? Net als bij de teams kun je hiervoor gebruik maken van de ‘fist of five’ (door middel van het opsteken van vingers aangeven hoeveel vertrouwen je er in hebt).

Let wel, in een Agile omgeving voer je altijd die activiteiten uit die de meeste waarde leveren en dit stel je bij elke Programm Increment planningssessie opnieuw vast. De strategie cascadering geeft echter wel richting. Wanneer door management de Strategies en Measures worden bijgesteld, dan volgen de Epics in veel gevallen ook. Kortom, blijf wendbaar en flexibel, pas Strategies aan wanneer nodig en zet niets ver vooruit vast. En communiceer over de strategische wijzigingen met impact op de uitvoering. Hiermee voorkom je het gevoel dat we niet ‘zomaar’ weer iets in de backlog schieten.

Stap 4. Product Owners stemmen af welke Teams nodig zijn en brengen afhankelijkheden in kaart

De Product Owners stemmen met elkaar af welke teams nodig zijn voor het realiseren van een Epic. Zij brengen afhankelijkheden in kaart (incl. orde-volgorde) en stemmen af welke PO-er de Lead is op een Epic (gevisualiseerd met een L in onderstaand overzicht). Deze Lead is verantwoordelijk voor de tijdige onderlinge afstemming, de communicatie in en tussen de teams en de updates naar de Measure eigenaar (vaak een MT lid).

Ook stellen zij samen een roadmap op met een grove tijdslijn om verwachtingen te kunnen managen. Let wel deze tijdlijnen kunnen en mogen wijzigen. We kiezen namelijk elk kwartaal opnieuw welke Epics de meeste waarde leveren voor de organisatie.

Gebruik het overzicht dat er nu ligt voor prioritering en het managen van afhankelijkheden door PO-ers.

Stap 5. Centrale Epics op het Portfolioboard en Features op het Team Programmaboard

Bij het sturen op OGSM doelen, stuur je echt op de doelen en verbind je deze via Epics met de teamresultaten. Om die reden zet je de Epics (het ‘wat’) op een Portfoliobord en elk team legt de link naar de Features van het eigen Programmabord, dit is vaak in een Agile tooling zoals Azure DevOps of Jira.

Dit leidt tot verdere cascadering van de Goals en Strategies naar de diverse teams. Zij besturen de Features in hun Programmabord. Het ‘hoe’ blijft van de teams. Dit leidt tot meer concreet inzicht in welk werk welk team wanneer plant en hoe we samen vorderen richting ons doel. Van User Story naar Feature tot Epic is op te rollen naar een Strategy en Goal.

Stap 6. Sluit aan bij Agile Ceremonies

Binnen Agile zijn diverse ceremonies om te gebruiken voor communicatie en afstemming over de cascadering van OGSM naar het Programmabord. Goede strategie toelichting is van belang, want hoe vaak verzucht een medewerker niet ‘ze veranderen alles weer eens’. Meestal is dit een symptoom dat het waarom onvoldoende duidelijk is toegelicht. Bij Agile werken gaat het er om gedeeld bewustzijn en informatie zo wijd mogelijk beschikbaar te maken. Dit in tegenstelling tot de ‘need to know’ werkwijze.

Dit betekent concreet:

  1. In de strategiesessie (per kwartaal ca. 2 weken voor de PI planningdagen) stellen MT en PO-ers samen de prioritering van Epics voor de volgende periode vast. Dit leidt tot draagvlak en verkort leadtime door de afhankelijkheden en samenwerking tussen teams af te stemmen;
  2. De bedrijfsdoelstellingen of OGSM vanuit het MT elk kwartaal opnieuw presenteren aan de betrokken teams met focus op de belangrijkste Epics die daarbij horen voor het komende kwartaal;
  3. Successen van opleveringen vieren en vertel over de impact op de bedrijfsdoelen;
  4. Q planning door teams op basis van de richting die MT en OGSM geeft;
  5. Maandelijks voortgang op measures in het Lean Portfolio Management overleg door business (MT en PO-ers) en bijsturing richting volgende kwartaal voorbereiden wanneer nodig.

In 6 stappen uitvoering in de teams koppelen aan de bedrijfsstrategie
Met deze zes stappen cascadeer je bedrijfsstrategie naar uitvoering van de juiste zaken in Agile teams. Agile gaat om wendbaarheid en door regelmatig de resultaten op het dashboard te bespreken valt gemakkelijker te beoordelen of we de verwachte resultaten behalen of dat bijsturing nodig is. Het is prima om een Strategy aan te passen en na besprekingen met de Product Owners een Programmabord aan te passen. Blijf wijzigingen goed toelichten. Met elkaar gaat het om een gezamenlijk doel bereiken, waarde voor de klant leveren en daarmee uiteindelijk het bestaansrecht van je organisatie.

Geschreven door

Jeltje Vels

Agile Coach, Transformatie Master en SAFe Trainer. Een organisatiecoach in hart en nieren, die heeft geleerd om iedereen mee te nemen in de strategie-executie. Want, zoals Jeltje zelf zegt, doelstellingen behaal je samen.